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Il giardino del vicino: due parole sul benchmarking

Il giardino del vicino: due parole sul benchmarking

 

Vi proponiamo questo articolo di Andrea Montuschi, Presidente di Great Place to Work® Italia che affronta la tematica del benchmarking.

 

Analizzare i dati di un'indagine di clima organizzativo senza utilizzare dei benchmark esterni è, fondamentalmente, un esercizio abbastanza inutile: i giudizi espressi dai rispondenti non possono infatti essere comparati ai voti scolastici, che vengono valutati positivamente se superano il 6, a prescindere dalla materia.

Già, perché nei sondaggi di clima il fatidico "6" non esiste. O meglio, esiste la sufficienza, ma non è un'asticella orizzontale e dritta, bensì una spezzata: sufficiente su temi quali la retribuzione può significare "50% di risposte positive", mentre se analizziamo le relazioni con i colleghi non possiamo accontentarci del 50% di positività e il minimo accettabile è circa 70%/80%. Senza questa linea spezzata trarremmo quasi sempre le stesse conclusioni:

 

il primo problema sarebbe lo stipendio, seguito dalla meritocrazia e da certi aspetti della leadership.

 

In compenso, ci consoleremmo con i positivi risultati ottenuti dalla coesione fra colleghi e dall'orgoglio per il proprio lavoro.

 

Beh, questo sarebbe un grave errore.

Non terremmo infatti conto del fatto che determinate risposte sono fisiologiche: ad esempio, quasi tutti si lamentano dello stipendio e la difficoltà sta quindi nel determinare se nella nostra azienda la lamentela sia ad un livello accettabile e "normale", oppure no.

 

Ma quale benchmark utilizzare?

Quando ne proponiamo uno a clienti o prospect, spesso nasce una discussione sulla composizione del panel che lo compone.

 

Noi siamo una media azienda italiana, del settore XYZ, con gestione familiare, popolazione giovane e forte presenza nel Nord. Il benchmark è composto da aziende fatte così?

Beh, di solito NO.

Spesso ci si limita a seguire il settore di provenienza e/o il Paese di appartenenza, ma bisogna comprendere che l'unico benchmark composto da aziende uguali alla vostra è il vostro dato storico. Tutti gli altri sono, comunque, approssimazioni.

 

Quindi i benchmark non vanno bene?

 

Al contrario! Vanno benissimo e il motivo è semplice: i vostri collaboratori non formano le proprie opinioni sulla base di giovani aziende del vostro settore, della vostra regione, con gestione uguale alla vostra. Le formano chiacchierando con gli amici al bar, in famiglia, al corso serale di tango.

E, a meno che i suddetti collaboratori vivano in un setta che li obbliga a frequentare solo persone uguali a loro, probabilmente si confronteranno con gente molto diversa da loro.

Ne invidieranno lo stipendio, i benefit, il capo disponibile, i colleghi simpaticissimi, la flessibilità degli orari di lavoro, la palestra al piano terra e le eccellenti opportunità di carriera. Esattamente come invidiamo l'abbigliamento del nostro miglior amico, la nuova macchina del vicino, la vacanza esotica dei cugini di terzo grado.

E non importa se il il collega viene da una famiglia ricchissima, il vicino ha contratto debiti paurosi per quella macchina e la vacanza esotica dei cugini è stata l'unica in dieci anni: queste cose non sono razionali, così come non lo sono nel mondo del lavoro.

 

Se fossimo tutti esseri completamente razionali, probabilmente comprenderemmo la nostra unicità e non invidieremmo nessuno.

In un mondo così fatto avrebbero ragione i detrattori del benchmarking: se nessuno guardasse al prato del vicino, a nessuno interesserebbe capire se è più verde del nostro.

 

In un mondo così fatto il benchmarking sarebbe un esercizio inutile.

 

Ma è questo il mondo in cui lavoriamo?

 

 

 

 

Andrea Montuschi è Presidente di Great Place to Work® Italia


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